Pleins feux sur les cadres : L. David Kingsley

Nous sommes de retour avec un nouveau billet sur les cadres ! Il présente les dirigeants et les cadres responsables de l'élaboration de notre culture et de la conduite des affaires ici à Illumio - en explorant tout, depuis leurs priorités commerciales et leurs philosophies de leadership jusqu'à ce qu'ils aiment faire pendant leur temps libre.       

Ci-dessous, L. David Kingsley, directeur des ressources humaines d'Illumio, nous fait part de ses réflexions sur la façon de faire de l'équipe des ressources humaines d'Illumio un catalyseur essentiel et un conseiller de confiance, sur ce qu'il faut pour passer à 1 000 employés et sur la façon dont il soutient la main-d'œuvre mondiale d'Illumio, en grande partie hybride.

Décrivez-nous votre parcours professionnel.

Lorsque je réfléchis à ma carrière jusqu'à présent, je constate qu'elle n'est pas à la hauteur de mes espérances. Il y a 25 ans, je vous aurais dit que j'allais devenir partenaire chez Anderson Consulting, aujourd'hui Accenture. C'est la voie professionnelle qui s'offrait à moi lorsque j'ai quitté l'université. Mais je crois que l'on arrive là où l'on est censé être.

Je suis diplômé en politique et en théologie. En dernière année d'université, j'ai assisté à une séance d'information sur les services de conseil d'Andersen Consulting (aujourd'hui Accenture). J'ai commencé chez Andersen en tant qu'intégrateur de systèmes pour leur client PeopleSoft.  

Cinq ou six ans après le début de ma carrière de consultant, j'ai eu ma première rencontre significative avec l'équipe des ressources humaines, qui n'a pas répondu à mes attentes. J'étais directeur à l'époque, et mon équipe et moi-même nous réunissions pour planifier les comptes. Un membre de l'équipe des ressources humaines se trouvait également dans la salle et faisait dérailler notre réunion en essayant de parler de politiques et de programmes qui n'avaient rien à voir avec notre discussion. Il s'agissait d'éléments importants pour l'entreprise, mais qui n'avaient rien à voir avec ce que nous essayions de faire lors de cette réunion. J'ai demandé un temps d'arrêt, je l'ai invité à sortir avec moi dans le couloir et je lui ai demandé de se joindre à une prochaine réunion afin que notre équipe centrale puisse terminer son travail de planification.  

Plus tard dans la journée, je réfléchissais à l'incident avec mon mentor, mais il m'a arrêté et m'a posé des questions auxquelles je n'avais pas pensé. Avez-vous construit une relation avec cette personne ? Comprenez-vous ce qu'ils essaient d'accomplir ? Ils sont dans votre agenda, mais êtes-vous dans le leur ? Il m'a posé des questions tactiques sur la façon dont je me présentais dans l'organisation.  

Cela a fait germer dans mon esprit l'idée que c'est peut-être le genre de choses auxquelles je veux contribuer à long terme dans ma carrière. J'ai ensuite rejoint d'autres entreprises technologiques pour diriger leurs fonctions RH. Mon objectif est toujours d'aider les RH à être un facilitateur essentiel et un conseiller de confiance.

Comment décririez-vous votre style de leadership ?

Je suis un analyste dans l'âme qui a vieilli et perdu ses cheveux. Je veux rester proche de l'œuvre, parfois jusqu'à la faute. Je m'implique dans le travail parce qu'il me tient à cœur. Ce que nous faisons dans l'entreprise est important pour moi.

Je pense que j'ai un style de leadership participatif, si tant est que je puisse inventer un style de leadership. J'essaie de m'entourer de personnes qui, à mon avis, sont encore meilleures que moi dans ce qu'elles font. C'est ainsi que nous apprenons et grandissons. Comme le disait un de mes anciens collègues, le fer aiguise le fer. Je pense que c'est la bonne façon de se présenter et que c'est le genre de personnes avec lesquelles je veux travailler.

Quelle est votre approche pour soutenir la culture d'Illumio au sein d'une équipe internationale et largement hybride ?

La pandémie a eu un petit côté positif, très mince, en ce sens qu'elle a accéléré nos conversations et notre état d'esprit concernant l'intégration de la vie professionnelle et de la vie privée. Elle a toujours été importante, mais elle l'est aujourd'hui plus qu'elle ne l'a jamais été.  

Je pense que nous avons tous accordé une plus grande priorité à notre santé, à notre bien-être et à notre famille. Les entreprises qui réussiront sont celles qui adopteront une approche plus inclusive du travail.  

Nous avons environ 650 Illumineurs dans le monde, et un nombre significatif d'entre eux travaillent à distance à plein temps. Il est important que nous discutions régulièrement entre nous de nos besoins, de nos objectifs et de la manière dont nous pouvons nous aider mutuellement à atteindre nos buts, aujourd'hui et à l'avenir. C'est ce genre de choses qui vous aide à être heureux et à réussir au travail.

Quels sont, selon vous, les principaux défis ou opportunités pour attirer les meilleurs talents dans le secteur de la cybersécurité ?

Je suis sûr que si vous ouvriez le Wall Street Journal aujourd'hui, vous y trouveriez au moins trois articles sur la cybersécurité. C'est le moment pour notre industrie autant que pour Illumio. Le cyberespace fait désormais partie de la conscience mondiale, certainement dans le monde des affaires, mais aussi dans nos vies personnelles.  

Les gens veulent faire partie de notre industrie et construire une carrière autour d'elle. Cela crée une forte demande pour les personnes qui souhaitent travailler chez Illumio. Nous devons nous assurer que nous sommes à la hauteur et que nous restons conscients que nous sommes dans un environnement compétitif. Les gens attendent de nous et de notre secteur qu'ils fixent la norme.

Quelles sont les principales priorités que vous vous êtes fixées pour la fonction Ressources Humaines chez Illumio ?

Personne ne se lève le matin et ne veut passer la moitié de sa journée sur des questions de ressources humaines. Vous vous concentrez sur vos parties prenantes, vos clients et vos partenaires. Et je crois que le rôle des RH est de faciliter la vie des Illumineurs pour qu'ils puissent se concentrer sur le travail essentiel qu'ils sont venus faire ici tous les jours.  

Cela signifie que nos processus, nos outils et nos politiques doivent être fluides et alignés sur les objectifs de l'entreprise. Notre équipe "Personnes" fixe nos priorités en fonction des besoins de notre personnel.  

Nous parlons maintenant de la voie à suivre pour atteindre les 1 000 Illumineurs. Il s'agit d'une croissance considérable pour toute organisation, et elle ne tardera pas à se manifester. Nous mettons en place des politiques, des pratiques et des processus qui nous aideront à passer à 1 000 et plus.

Le retour d'information est un élément important de cette planification. Où en sommes-nous ? Comment cela fonctionne-t-il pour vous ou non ? Quels sont les points à améliorer ? Nous sommes à votre écoute. Les clients de l'équipe People sont des Illumineurs, et nous voulons construire de manière à ce que l'équipe Illumio soit la plus efficace possible.

Lorsque vous ne dirigez pas l'équipe Personnes d'Illumio, que faites-vous ?

Lorsque je ne travaille pas, je passe du temps avec ma femme, Erin, et nos trois enfants : Jack, 5 ans, Kate, 4 ans, et Madeline, 2 ans.  

Notre famille s'est récemment enrichie par inadvertance de deux poissons rouges. Jack et Kate les ont gagnés lors d'une collecte de fonds pour la bibliothèque locale où ma femme est bénévole. Ils s'appellent Tickley et Aurora et vivent sur le comptoir de la cuisine.  

Lorsque je ne suis pas avec ma famille ou en train de nettoyer l'aquarium, j'ai une autre fonction très importante dans la maison en tant que responsable de l'expédition et de la réception. Je récupère les cartons d'Amazon sous le porche, je m'interroge sur leur contenu (sauf si je les ai commandés), je range les articles, puis je retourne sous le porche pour voir si de nouveaux cartons sont arrivés. C'est une partie importante du fonctionnement de notre foyer !

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