Q&A mit Andrew Rubin: Über das Dasein als CNBC-Disruptor

Illumio wurde kürzlich in die CNBC Disruptor 50-Liste 2017 aufgenommen, die die 50 ehrgeizigsten und innovativsten Privatunternehmen der Welt ehrt, die bahnbrechende Ideen aus der ganzen Welt repräsentieren. Von 800 nominierten Unternehmen erkannte CNBC Illumio als Pionier eines neuen Marktes zur Abwehr von Cyber-Bedrohungen an: Adaptive Segmentation.

Wir haben uns nach der Ankündigung der Disruptor 50 mit unserem CEO und Mitbegründer Andrew Rubin zusammengesetzt, um zu erfahren, wie wichtig es ist, heute ein Disruptor in der Cybersicherheit zu sein, und wie es dazu kam.

Wie definieren Sie ein disruptives Unternehmen?

Man kann mit Fug und Recht sagen, dass das Wort "disruptiv" eines dieser Wörter ist, das auf viele verschiedene Arten angewendet werden kann, aber zumindest spezifisch für unsere Branche und vielleicht noch spezieller für den Teil der Infrastruktursicherheit in unserer Branche, müssen Sie bereit sein, drei Dinge zu tun:

Zunächst muss man anerkennen, dass die Probleme, die wir heute lösen, sich grundlegend von den Problemen unterscheiden, die wir noch vor fünf oder zehn Jahren gelöst haben. Mit anderen Worten, wenn Sie etwas aufbauen wollen, das ganz anders ist, müssen Sie damit beginnen, die Probleme zu verstehen, wie sie heute existieren, und nicht von der These ausgehen, wie ein Problem vor einem Jahrzehnt aussah. Es mag komisch klingen, aber um etwas Disruptives zu bauen, muss man tatsächlich anerkennen, dass sich die Problemstellung geändert hat.

Die zweite Sache ist, dass Sie bereit sein müssen, mit einer leeren Seite oder einem leeren Blatt Papier zu beginnen. Die Realität ist, dass sich nicht nur die Probleme im Cyberbereich in den letzten fünf oder zehn Jahren sehr dramatisch verändert haben, sondern die Wahrheit ist, dass sich auch alle architektonischen Anforderungen verändert haben. Dinge wie eine Public-Cloud-Infrastruktur gab es noch nicht oder schon gar nicht in nennenswerter Weise, selbst noch vor fünf Jahren.

Und so muss man sagen: "Erstens, wie sieht die Problemstellung heute aus? Zweitens: Was sind die Anforderungen der heutigen Welt?" Wir haben einen Ausdruck, der so etwas wie folgt aussagt: Du musst die Welt so lösen, wie du sie vorfindest, und nicht hoffen, dass sich die Welt um deine Lösung biegt.

Und ich denke, das dritte und letzte Stück ist, dass man bereit sein muss, viel Glas zu zerbrechen und den Kunden zu bitten, einige seiner bestehenden Betriebsmodelle zu zerstören, um an einen anderen Ort zu gelangen. Ich glaube wirklich, dass man, um disruptiv zu sein, anerkennen muss, dass man den Kunden auffordern wird, Dinge in seiner eigenen Welt zu zerstören – einige seiner eigenen Betriebsmodelle, sogar einige seiner eigenen Annahmen, um ihn an einen anderen Ort zu bringen.

Glücklicherweise hilft das enorm, wenn das Problem so groß ist, wie es die Segmentierung bereits heute ist, und die Risiken, die mit einer Nichtlösung des Problems verbunden sind, so hoch sind, wie es scheint, weil es jeden in die Denkweise bringt: "Ich bin bereit, die Dinge in Zukunft ganz anders zu machen, wenn es mich an einen anderen Ort bringt, als ich in der Vergangenheit war."

Warum ist es wichtig, dass Illumio in die Disruptor 50-Liste von CNBC aufgenommen wurde?

Es gibt eine Reihe von Dingen, die uns wirklich begeistern, wenn wir auf der Liste stehen. Aber ich denke, für uns ist es wirklich eine Anerkennung dafür, dass die adaptive Segmentierung – und sicherlich die Risiken, die mit der Nichtsegmentierung verbunden sind – jetzt sehr deutlich wird.

Segmentierung wird absolut als Anforderung und nicht als Nettigkeit anerkannt.

Es ist auch sehr wichtig, weil wir glauben, dass wir eine disruptive Technologie entwickelt haben. Wir sind keine inkrementelle Iteration dessen, was es in den letzten 5, 10 oder 20 Jahren gab. Der Bereich der Infrastruktursicherheit ist ohne Zweifel ein sehr bekannter, sehr ausgereifter und sehr gut organisierter Teil der Branche. Und die Wahrheit ist, dass es in diesem Teil der Kategorie seit sehr langer Zeit nicht mehr viele wirklich disruptive Innovationen gegeben hat.

Schließlich ist Illumio sehr jung, verglichen mit dem normalen Platz, an dem ein Unternehmen in diese Liste aufgenommen wird. Als ein Unternehmen, das erst vier Jahre alt ist und kaum etwas mehr als die Hälfte dieser Zeit auf dem Markt ist, ist die Tatsache, dass wir sowohl in Bezug auf unsere tatsächlichen Kennzahlen als auch auf unsere Kundenakquise an Orten wie Morgan Stanley und Salesforce genug Zugkraft haben, um dem Disruptor-Ausschuss das Argument vermitteln zu können, dass das, was wir tun, real ist, Dass das, was wir tun, wichtig ist und dass unsere Fähigkeit, dies in großem Maßstab zu tun, bereits bewiesen ist, ist wirklich eine wichtige Bestätigung für die Umsetzung des Unternehmens.

Wenn man die drei Dinge zusammennimmt, ist das eine sehr, sehr starke Aussage darüber, wo wir stehen, und eine Aussage über den Weg, in den wir gehen werden.

Warum hat Illumio Ihrer Meinung nach bei einigen der größten Unternehmen der Welt eine so schnelle Zugkraft auf dem Markt gehabt?

Es ist wichtig, von der Frage auszugehen: Was sollte ein großes Unternehmen unter normalen Umständen tun? Und das mag sich nach einer etwas seltsamen oder sogar konträren Antwort anhören, aber ich denke, eines der Dinge, die man tun muss, ist, mit dem zu beginnen, was normal ist, bevor man sich ansieht, was abnormal ist und warum.

Wenn Sie darüber nachdenken, was für ein Fortune-100- oder sogar ein Fortune-500-Unternehmen normal ist, wenn es mit einem Problem konfrontiert ist, das in seine Kerninfrastruktur eingebettet ist, dann ist es der Kauf einer Lösung von einem großen etablierten Anbieter.

Es ist wirklich wichtig, dort anzufangen, denn wir alle kennen das alte Sprichwort: Niemand wird jemals gefeuert, weil er IBM gekauft hat; Oder niemand wird jemals gefeuert, weil er Microsoft-Software verwendet. Es gibt einen Grund, warum das wahr ist. Das liegt zum Teil daran, dass es sich um bekannte, sehr etablierte Marken handelt, und es ist schwer, auf jemandem herumzuhacken, wenn er mit ihm Geschäfte macht. Es ist schwer zu sagen: "Ich kann nicht glauben, dass Sie dieses Risiko eingegangen sind und Datenbanksoftware von Oracle gekauft haben."

Ich persönlich glaube, dass für ein Unternehmen wie Illumio, das an solchen Orten in großem Umfang Geschäfte machen kann, zwei Dinge zum perfekten Zeitpunkt zusammenkommen müssen:

Das Problem muss so zentral und strategisch für den Betrieb des Kunden sein, dass er es lösen muss, egal was es kostet.

Das zweite, was passieren muss, ist, dass die etablierten Unternehmen in einer Position sein müssen, in der der Kunde wirklich glaubt, dass die etablierten Unternehmen – die sicheren Wetten – das Problem einfach nicht lösen können. Das heißt, wenn das Problem gelöst werden muss und die etablierten Unternehmen es nicht für sie lösen können, werden sie dazu getrieben, nach Lösungen zu suchen, die sie normalerweise nicht in Betracht ziehen würden – einschließlich Unternehmen in der Frühphase wie Illumio. Der Teil, der es letztendlich möglich macht, ist, dass das Unternehmen in der Frühphase, das nicht die sichere Wahl ist, glaubwürdig sein muss.

Wie hat Illumio diese Glaubwürdigkeit aufgebaut?

In unserem Fall kamen mehrere Dinge zur richtigen Zeit zusammen:

Segmentierung ist zu einer Voraussetzung für den Betrieb geworden, nicht zu einer Nettigkeit. Die großen etablierten Unternehmen haben keine Lösung, die es diesen Kunden ermöglicht, das zu tun, was sie tun müssen, um gleichzeitig zu arbeiten und das Problem zu lösen.

Wir haben ein Team zusammengestellt, das aufgrund seiner Erfahrung und seiner unterschiedlichen Hintergründe glaubwürdig ist.

Und wir haben unglaublich hart gearbeitet, auf jede erdenkliche Weise, um glaubwürdig zu werden, trotz der Tatsache, dass wir kein großer Amtsinhaber sind. Wir haben immer wieder bewiesen, dass die Software funktioniert und skalierbar ist. Und wir haben unsere Kunden als Feedbackschleife genutzt, um kontinuierlich sicherzustellen, dass die Roadmap die richtige ist.

Wie haben die Kunden von Illumio den Cybersicherheitsansatz von Illumio verändert?

Ich denke, dass die beste anekdotische Geschichte, die wir dazu haben, Illumination ist. Es ist eines von vielen Beispielen, aber es ist dasjenige, das am einfachsten zu beschreiben ist, weil es das größte und sichtbarste ist. Und es ist eine sehr wirkungsvolle Version dessen, was passiert, wenn Sie Ihren Kunden zuhören.

Von Anfang an wussten wir, dass wir eine Segmentierungstechnologie entwickeln wollten und dass der einzige Weg, dies in großem Maßstab zu erreichen, etwas Disruptives im Vergleich zu der in der Vergangenheit vorhandenen Technologie erfordern würde.

>Ich versichere Ihnen, dass wir nicht wussten, dass man, um eine korrekte Segmentierung durchzuführen, tatsächlich eine MRT-ähnliche Funktion benötigen würde – in unserem Fall die Beleuchtung – um in der Lage zu sein, die Umgebung tatsächlich so zu verstehen, wie sie vor der Segmentierung existiert. Und dann nutzen Sie dieses Verständnis, um auf intelligente und skalierbare Weise zu segmentieren. Mit anderen Worten, Illumination war nicht unbedingt Teil unserer ursprünglichen Kundengeschichte.

Aber in den ersten zwei Jahren, bevor wir die Software tatsächlich auf den Markt brachten, war das Wertvollste, was wir getan haben, Zeit mit über hundert Unternehmen zu verbringen. Und immer wieder hörten wir immer wieder: "Ich brauche eine Karte. Ich muss verstehen, wie meine Umgebung heute aussieht, sich verhält und mit sich selbst spricht. Denn wenn ich das nicht tue, kann ich unmöglich morgen segmentieren.

Unsere Kunden und ihr Feedback haben unsere Annahmen und damit unser Produktmodell fast von Anfang an erschüttert.

Das wissen wir zu schätzen. Wir verstehen den Wert davon. Und ehrlich gesagt, tun wir das auch heute noch immer und immer wieder. Diese Gespräche und diese Feedbackschleife haben unseren gesamten Denkprozess darüber unterbrochen und gestört, wie wir dies in großem Maßstab mit den Kunden tun können. Daraus wurde Illumination geboren und wurde schließlich zu einer der Säulen des Produkts.