Preguntas frecuentes con Andrew Rubin: Sobre ser un disruptor de CNBC

Illumio fue incluido recientemente en la lista CNBC Disruptor 50 de 2017, que honra a las 50 compañías privadas más ambiciosas e innovadoras del mundo que representan ideas innovadoras de todo el mundo. De las 800 compañías nominadas, CNBC reconoció a Illumio como pionera de un nuevo mercado para detener las amenazas cibernéticas: la segmentación adaptativa.

Nos sentamos con nuestro CEO y cofundador, Andrew Rubin, inmediatamente luego del anuncio de Disruptor 50 para conocer su opinión sobre la importancia de ser un disruptor en la ciberseguridad hoy en día y la historia de cómo llegó a ser.

¿Cómo defines ser una compañía disruptiva?

Es justo decir que la palabra "disruptivo" es una de esas palabras que se pueden aplicar de muchas maneras diferentes, pero, al menos específicamente para nuestra industria, y tal vez incluso más específicamente, para la parte de seguridad de la infraestructura de nuestra industria, debe estar dispuesto a hacer tres cosas:

Primero, hay que reconocer que los problemas que estamos resolviendo hoy son fundamentalmente diferentes a los problemas que estábamos resolviendo incluso hace cinco o diez años. En otras palabras, si vas a construir algo que sea muy diferente, tienes que empezar por entender los problemas tal y como existen hoy en día, y no trabajar con la tesis de cómo era un problema hace una década. Puede sonar divertido, pero para construir algo disruptivo, en realidad tienes que reconocer que el conjunto de problemas cambió.

Lo segundo es que tienes que estar dispuesto a empezar desde una página en blanco o una hoja de papel en blanco. La realidad es que no solo los problemas cambiaron significativamente en la cibernética en los últimos cinco o diez años, sino que la verdad es que también lo hicieron todos los requisitos arquitectónicos; Cosas como la infraestructura de nube pública no existían o ciertamente no existían de manera significativa, incluso hace tan solo cinco años.

Y entonces tienes que decir: "Primero, ¿cómo se ve el conjunto de problemas hoy? En segundo lugar, ¿cuáles son los requisitos del mundo actual?" Tenemos una expresión que dice algo así como: Tienes que resolver el mundo tal como lo encuentras, no esperar que el mundo se doblegue alrededor de tu solución.

Y creo que la tercera y última pieza es que tienes que estar dispuesto a romper muchos vidrios y pedirle al cliente que rompa algunos de sus modelos operativos existentes para llegar a un lugar diferente. Realmente creo que para ser disruptivo, tienes que reconocer que le vas a pedir al cliente que rompa las cosas dentro de sus propios mundos, algunos de sus propios modelos operativos, incluso algunas de sus propias suposiciones, para llevarlos a un lugar diferente.

Afortunadamente, cuando el conjunto de problemas es tan grande como lo es la segmentación hoy en día, y los riesgos asociados a no resolver el problema son tan altos como parecen, eso ayuda enormemente porque hace que todos tengan una mentalidad de: "Estoy dispuesto a hacer las cosas de manera muy diferente en el futuro si me lleva a un lugar diferente al que estuve en el pasado".

¿Por qué es significativo que Illumio fue incluido en la lista Disruptor 50 de CNBC?

Hay un serial de cosas sobre estar en la lista que realmente nos emocionan. Pero, creo, para nosotros es realmente un reconocimiento de que la segmentación adaptativa, y ciertamente los riesgos asociados a no segmentar, ahora se está volviendo muy reconocible.

La segmentación está siendo absolutamente reconocida como un requisito, no como una delicadeza.

También es muy importante porque creemos que construimos una tecnología disruptiva. No somos una iteración incremental de lo que existió durante los últimos 5, 10 o 20 años. El espacio de seguridad de la infraestructura es, sin duda, una parte muy conocida, muy madura y muy bien organizada de la industria. Y la verdad del asunto es que no hubo mucha innovación realmente disruptiva dentro de esta parte de la categoría en mucho tiempo.

Por último, Illumio es muy joven, en relación con el lugar normal en el que una compañía entra en esta lista. Como una compañía que tiene solo cuatro años, que apenas estuvo en el mercado durante poco más de la mitad de ese tiempo, el hecho de que tuvimos suficiente tracción, tanto en términos de nuestras métricas reales como de nuestra adquisición de clientes en lugares como Morgan Stanley y Salesforce, para poder argumentar ante el comité de Disruptor que lo que estamos haciendo es real, que lo que estamos haciendo es importante, y que nuestra capacidad para hacerlo a escala ya está probada es realmente un respaldo importante a la ejecución de la compañía.

Cuando pones las tres cosas juntas, es una declaración muy, muy poderosa sobre dónde estamos, y una declaración sobre la trayectoria de hacia dónde vamos a ir.

¿Por qué crees que Illumio tuvo una tracción tan rápida en el mercado con algunas de las compañías más grandes del mundo?

Es importante comenzar desde el lugar de: ¿Qué debe hacer una gran compañía en circunstancias normales? Y esto puede sonar como una respuesta un poco extraña o incluso contraria, pero, creo, una de las cosas que tienes que hacer es comenzar con lo que es normal antes de ver qué es anormal y por qué.

Si piensa en lo que es normal para una compañía Fortune 100 o incluso Fortune 500 cuando se enfrentan a un problema que está integrado en su infraestructura central, es comprar una solución de un gran proveedor establecido.

Es muy importante comenzar allí porque todos conocemos el viejo adagio sobre: nadie es despedido por comprar IBM; o bien, nadie es despedido por usar el software de Microsoft. Hay una razón por la que eso es cierto. Parte de esto se debe a que son marcas bien conocidas y muy establecido, y es difícil molestar a alguien cuando hace negocios con ellos. Es difícil decir: "No puedo creer que corriste ese riesgo y compraste un software de base de datos de Oracle".

Personalmente, creo que para que una compañía como Illumio haga negocios a escala en lugares como ese, en realidad debe tener dos cosas que se unan en el momento perfecto:

El problema tiene que ser tan central y estratégico para las operaciones del cliente, que no importa lo que cueste, tienen que resolverlo.

Lo segundo que tiene que suceder es que los titulares tienen que estar en una posición en la que el cliente realmente crea que los titulares, las apuestas seguras, simplemente no pueden resolver el problema. Lo que significa que, si el problema debe resolver y los titulares no pueden resolverlo por ellos, se verán obligados a buscar soluciones que normalmente no estarían dispuestos a considerar, incluidas las compañías en etapa inicial como Illumio. La pieza que finalmente hace que esto suceda es que la compañía en etapa inicial que no es la apuesta segura tiene que ser creíble.

¿Cómo construyó Illumio esta credibilidad?

En nuestro caso, varias cosas se unieron en el momento adecuado:

La segmentación se convirtió en un requisito para operar, no en una delicadeza. Los grandes titulares no tienen una solución que permita a estos clientes hacer lo que necesitan hacer para operar y resolver el problema al mismo tiempo.

Reunimos un equipo que es creíble en función de su experiencia y diversidad de antecedentes.

Y trabajamos increíblemente duro, de todas las formas posibles, para ser creíbles, a pesar del hecho de que no somos un gran titular. Demostramos una y otra vez que el software funciona y tiene la capacidad de escalar. Y empleamos a nuestros clientes como un ciclo de retroalimentación para garantizar continuamente que la hoja de ruta sea la correcta.

¿Cómo interrumpieron los clientes de Illumio el enfoque de Illumio hacia la ciberseguridad?

Creo que la mejor historia anecdótica que tenemos para eso es Illumination. Es uno de muchos ejemplos, pero es el más fácil de describir porque es el más grande, es el más visible. Y es una versión muy poderosa de lo que sucede cuando escuchas a tus clientes.

Desde el principio, sabíamos que queríamos construir una tecnología de segmentación y que la única forma de lograrlo a escala requeriría algo disruptivo en relación con la tecnología que existía en el pasado.

>Lo que les cercioro que no sabíamos era que para hacer la segmentación correctamente, en realidad necesitaría una capacidad similar a la resonancia magnética, iluminación en nuestro caso, para poder comprender realmente su entorno tal como existe antes de segmentar. Y luego usar esa comprensión para segmentar de una manera inteligente y escalable. En otras palabras, Illumination no era necesariamente parte de nuestra historia inicial de clientes.

Pero en los primeros dos años, antes de que lleváramos el software al mercado, lo más valioso que hicimos fue pasar tiempo con más de cien compañías. Y consistentemente, lo único que escuchamos una y otra vez fue: "Necesito un mapa. Necesito entender cómo se ve, se comporta y se habla mi entorno hoy. Porque si no lo hago, entonces no puedo segmentar mañana.

Nuestros clientes y sus comentarios interrumpieron nuestras suposiciones y, por lo tanto, nuestro modelo de producto, casi desde el principio.

Lo apreciamos. Entendemos el valor de la misma. Y, francamente, seguimos haciéndolo una y otra vez hoy. Esas conversaciones y ese ciclo de retroalimentación se rompieron e interrumpieron todo nuestro proceso de pensamiento sobre cómo hacer esto a escala con los clientes. Como resultado de eso, nació Illumination y finalmente se convirtió en uno de los pilares del producto.